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【编者按：房地产业转型升级发展已成行业大势。为促进粤派地产再超越，广东省房协将陆续搜集广东房企转型发展及典型项目案例，供业界交流和借鉴。对于所选案例，编者力求客观、公正分析，但由于能力水平有限，难免疏忽或误解，欢迎读者批评指正。为广泛收集优秀案例，欢迎大家提供案例素材或线索，共促行业转型升级发展。】
一、定位转型：城市配套服务商
公司总裁郁亮首次谈及万科转型表示，国内房地产每年巨额销量不可持续，万科在第4个十年一定会遇到行业天花板，未来万科将转型为"城市配套服务商"，业务将全面围绕城镇化发展来做，为城市产业发展提供不同类型的房子。万科未来50%以上的业务还是住宅，通过更多的增值服务挖掘商机，轻资产、重运营。
针对社区提供基本设施和服务，包括社区就餐空间的第五食堂，以社区实体店形式为万科业主提供"一站式"管家式生活服务的幸福驿站，以儿童日常生活和感兴趣的事物作为主题活动的第五学堂，为过早放学的孩子提供免费空间的四点半学校，为住户提供不常用物品集中仓储并安全配送服务的万物仓，以及面向万科业主和非业主提供房产顾问和生活助理方面服务的万客会。
针对城市提供大配套服务，从给城市提供配套服务设施，到提供养老、社区金融服务等。如在深圳前海建设的"企业公馆"项目，类似产业园，主要针对金融机构和相关企业；在杭州、青岛、北京等城市尝试社区养老服务。
二、模式转型：轻资产，重运营
合作开发模式让万科以最小化的杠杆撬动起更多的土地和金融资源，并带来销售规模的急剧扩张和资产收益率的不断提升。万科董事会秘书谭华杰曾对合作开发的好处做过三点说明：使公司的经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；扩大集中采购的规模，增强公司在采购环节的议价能力，体现规模效益；许多项目完全由万科操盘并使用万科的品牌，在收益分配上可以得到一些相应的补偿，相当于输出品牌和管理，可以提升万科股东的资产回报率。
第一，小股操盘。即万科在合作项目中不控股，但项目仍有万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。而小操盘者万科则借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率（ROE）。截至2013年底，万科开发项目398个，合作项目占比为52%；万科项目中持股比例低于50%的项目有43个，占其所有开发项目的11%左右。
第二，事业合伙人制度。事业合伙人制度原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。郁亮认为，事业合伙人不是一个简单的制度，更是一种发展机制、管理机制和分享机制。发展机制体现在它面向未来，能够将万科的舞台越做越大；管理机制是，将彻底改变万科的管理方式；分享机制是，可以更好地解决投资者与员工之间的利益分享。
三、业务转型：业务多元化
2010年，万科宣布将推行住宅产业化、商业地产、养老地产三大战略。
商业地产，郁亮称，未来万科要将商业地产的占比从5%上升到20%。不仅涉足写字楼、购物中心、商业街区等城市商业地产，也参与旅游地产、养老地产、城市垃圾场经营。
旅游地产，万科第一个旅游地产项目--广东省惠州的双月湾，将打造成珠三角双海湾家庭旅游度假胜地，成为集居住、休闲、自然探险、海滨假日于一体的大型高端生活区域。
养老地产，北京、上海公司在两地首先探索突破养老地产的成熟运营模式。万科将在中粮万科长阳半岛、五矿万科、北京欢庆城项目中配备养老地产产品。北京"万科幸福汇"已推出100多养老地产房源作为试点，是万科在北京的首个养老地产项目。
此外，入股徽商银行，切入社区金融。王石曾表示，房地产说到底是金融问题。2013年万科通过认购徽商银行股份，成为徽商银行最大的单一股东，开始打造自己的融资平台了。
四、区域转型：布局海外
2013年，万科开始布局海外，与美国铁狮门房地产成立合资公司，共同开发美国旧金山富升街201地块；与新加坡吉宝置业正式签约，合作开发位于新加坡丹那美拉的一个共管公寓项目。万科通过谨慎试水海外项目，提升知名度的同时也有助于公司与海外优秀同行的合作学习，拓展国外市场。公司已经在美国市场拥有两个合作项目，未来有进一步扩大投资的趋向。
万科所有海外项目都找当地优秀发展商进行合作，并要求派万科人员到对方团队工作，学习他们好的经验、好的做法。与此同时，走出海外之后，越来越多的海外机构主动找万科合作谋求在中国市场发展，这将有利于把发达市场上积累的经验带入国内，提高国内市场发展水平。
（参考资料：《千亿之后--万科战略转型思考》、《浅谈万科的成功经验》；详细内容敬请关注"2015广东房协会员大会"同步发行的《粤派地产转型发展案例选辑》。）
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