第一次接触龙湖地产，是大学时代的好朋友以 “龙民”一种特有的自豪向我介绍的。后来去朋友家做客，亲身体验了一把“龙民”所享有的精致园林、保姆式的物管，也略略感受到传说中的龙湖，意味深刻，常品常新。

　　但伴随广东房地产寻找标杆的步伐，我再次走进龙湖，已不再是去“龙民”朋友家做客般轻松惬意!而是一直在思考，走进龙湖，曾经风光十足的广东房地产该学习龙湖什么？重庆之行，我们该有什么样的收获？是观赏龙湖成熟、丰富、精致的园林，还是品味龙湖体贴细致的物管？是细尝龙湖精细化的OA管理平台芬芳，还是慢嚼龙湖PMO运营管理体系的味道┈┈

　　突然间，我想起了《老子》：“授人以鱼不如授人以渔”。鱼，本意是鱼的这种动物，就像企业中每一个具体的做法，直观而形象；“渔”，是捕鱼的方式，就像企业的思维，体现某个具体做法的背后逻辑。一时间，我豁然开朗，重庆之行或许不就是看龙湖的“鱼”和“渔”么？

　　龙湖之“鱼”

　　产品之“鱼”。在产品设计上，龙湖设有专门的产品研发中心和客户体验中心，每年都投入上千万元经费，研究什么样的产品最舒适、什么样的产品代表未来，什么样的产品符合“龙民”规划、审美、空间、居住理念的全面创新，充分满足“龙民”住房的功能和个性化品质生活需求。

　　园林之“鱼”。在园林上，龙湖可谓是不遗余力!从植物品种、色彩、高低与层次的搭配到全冠移植，从借助外部环境与打造园区环境相结合到营造提升项目品位的“景观大道”，从“植物是建筑的外立面”到“项目未动，园林先行”，龙湖“成熟园林”的呈现，让业主无需长年等待，入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观。

　　物管之“鱼”。龙湖的物业管理是龙湖产品的主要卖点。保洁部从要求“每人所辖区域每20分钟要清洁一次”到“楼梯扶手、小区内的木条凳等需抹擦清洁的地方抹布抹擦的方向都有统一规范”；从要求“雨停后20分钟内要求路上看不到积水”到“在小区内指定的保洁用水处接水，为降低一开始水直击桶底的噪音，必须先将抹布放至桶底再开水”；从保安部“决不能和业主发生争执，哪怕是有不礼貌语言也要开除”到绿化部“每平方米杂草不得超过5株”。龙湖物管“宁愿麻烦自己十分、不愿麻烦客户一分”，以“满意+惊喜”的服务水准多次获得“全国住宅用户满意度第一”的荣誉。

　　业态分布之“鱼”。龙湖是典型“多业态综合开发”的企业，其业态形式覆盖普通住宅、办公楼、酒店、购物中心、商务公寓、花园洋房、独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、高层电梯公寓等多种产品。在过去十几年中，从北城天街到弗莱明戈，从艳澜山到香堤漫步，龙湖几乎将所有的业态都作了一遍，各个领域都有值得称道的标志性产品。在业态布局中，龙湖要求在每一个进入的城市都要成为新鸿基，集中高端市场，实现多业态布局，选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业，优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。“东方不亮西方亮”，多业态布、多城市布局成为龙湖平衡发展有力的调节器。

　　复制之“鱼”。龙湖快速发展的秘诀在于快速升级与复制，将复制与升级相结合，将总体复制与局部创新相结合，在复制、升级与创新中螺旋式上升发展。龙湖地产对新进城市公司有一条明文规定，新进入一个城市一年之内不准创新。从弗莱明戈到江与城，从北京艳澜山到上海艳澜山，龙湖复制的不仅仅是一个项目，也是在复制整个公司，将重庆龙湖复制成了北京龙湖、上海龙湖、成都龙湖、西安龙湖……

　　运营管理之“鱼”。在集团管控上，龙湖运用霍顿模式进行集分权管理。分权，在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权，在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能，慎重设立集团职能和职能模块数量，随时谨慎地方公司诸侯化；集权，在地区公司风险时间和风险点上进行集权管理，在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理，在有规模效益的领域进行集权管理，随时谨慎集团组织膨胀和官僚化。通过标准化的流程与制度、标准化的产品模块、知识管理和资源共享机制实现资源规模效应；通过集团集中采购、地区间公司联动采购、地区公司招标采购实现成本规模效应。龙湖还构建了一整套PMO运营体系，通过有效的管控，将经营活动的重心放在地区公司，将项目决策权通过PMO下放到地区公司。

　　抵御风险之“鱼”。龙湖建立了“通过运营体系及早报警与应对或地区内其他项目节奏调节”为基础，以抵御项目开发节奏滞后或盈利下降风险，“通过地区公司多业态平衡”以抵御特定业态受政策或市场影响销售期延长风险，“通过全国多区域平衡”以抵御某个地区低迷风险的运营风险抵御体系。建立了以通过产品模块与流程标准化降低对人力资源招聘标准的压力，以提高招聘的有效性来满足快速发展对员工数量和质量物要求，以强化针对性培训形成公司群体独特的竞争能力的人力资源风险抵御体系。建立了以工行、农行、建行为基础的3+X+F融资格局和上市融资的金融风险抵御体系。三大风险抵御体系极大的增强了龙湖地产综合抵御风险的能力。

　　信息化管理之“鱼”。龙湖建立了成熟的企业信息化平台，主要包括计划管理、成本管理、阶段成果管理、投资收益管理、知识管理、产品库管理以及客户管理等七大模块。通过由业务主导，需求驱动，依托分供方来实现，梳理和优化了业务流程，使龙湖的上下养成了一种“IT消费习惯”。在让企业所有员工通过IT系统处理所有业务并获得有用信息，摆脱时间、地点的限制，不仅完成了房地产项目运营全周期的管理，而且还可以在三天之内把成熟运营模式复制到新开分公司，实现了通过现代信息技术支撑企业管理和地区公司的快速复制与高效运作。

　　龙湖之“渔”

　　一个企业的发展，首先要有清晰的发展目标和定位，就是企业想成为什么，在业内具有什么样的地位；其次要清楚为实现企业目标，企业在什么方面能够做得最优秀，什么方面不能够做到最优秀，勇于取舍；第三，要有一个指标可以衡量，到底做到了什么程度;第四，要有一整套运营管理体系去支撑业务和目标的实现（包括人力体系、管控体系、企业文化和价值体系等）。厘清思路，募然回首龙湖成功又觉恰似必然。

　　龙湖地产从成立一开始就有一个清晰的企业愿景（目标）：五年重庆一流，十年国内一流。而龙湖的使命（为客户提供优质的产品和服务，并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会。）清晰的回答龙湖将从哪些能够做好的方面去支撑和服务企业追求一流的目标。龙湖的目标和使命又直接影响着龙湖为哪部分客户生产产品、生产什么样的产品、怎么营销、怎么样去构建实现这一目标的的支撑体系等一系列问题。

　　龙湖建立起了以善待你一生为核心的企业文化体系、会议管理体系、PMO体系、企业信息化体系、知识管理体系、帕尔迪模式进行区域战略布局体系、运用霍顿模式进行集权与分权管理体系、多业态并存模式和全面的运营风险、金融风险及人力资源风险防御体系等一整套运营管理体系来支撑龙湖的快速升级与复制的运营系统，为企业实现战略目标奠定了坚实的基础。

　　龙湖在2001年以前实质上只有龙湖花园一个项目，而正因为对龙湖花园的精耕细作，奠定了龙湖的品牌和重庆一流开发商的地位。正如王石2003年所说，龙湖不一定是重庆最大的，但一定是重庆最好的!龙湖的迅速扩张其实就是产品的升级与复制，将获得广厦奖的弗莱明戈升级到江与城，将北京艳澜山复制成上海艳澜山，将一个个优质楼盘和公司模式在创新中复制到每一个城市。从2003年到2009年，龙湖从区域性龙头复制成全国性标杆。

　　再次想起“授人以鱼不如授人以渔”，但突然觉得应写作“受人之鱼也要受人之渔”。因为受人之鱼可以解决一时之饥，但要长久不饿还是要自己懂“渔”。走进龙湖，因为龙湖有“鱼”也有“渔”，龙湖的“鱼”易寻，但“渔”却未必好找，重庆归来，让我们继续各自寻觅心中龙湖的“渔”吧！

 

　　（作者单位：广东省房地产行业协会）

 

---